Konsultant kirjutab: Töötajate arendamine ei ole üksnes personaliosakonna mure!

Tänapäeval on muutumas üha suuremaks trendiks spetsialiseerumine kitsastele valdkondadele ja vajalike teenuste sisseostmine. Tuleb siiski arvestada, et hoolimata võimalusest osta sisse professionaalsel tasemel teenuseid, on organisatsiooni juhtkonna rolliks tervikliku süsteemi läbimõtlemine ja väljaarendamine.

Juhtimissüsteemi seisukohalt seonduvad töötajate arendamisega kolm valdkonda:

• suutlikkuse arendamine;
• pädevuse arendamine;
• pühendumise arendamine.

Rääkides personalijuhtimisega seonduvatest teemadest, on loomulik, et näiteks värbamise, hindamise, karjääri juhtimise, edutamise jm teemade korralduse juures kasutatakse läbiproovitud metoodikaid, teste, psühholoogiharidusega professionaale. Kõigele vaatamata on vaja siiski juhtide pühendumist sobiva organisatsioonilise terviku (juhtimissüsteemi) loomisel.

Juhtimissüsteemi seisukohalt seonduvad töötajate arendamisega kolm valdkonda:

• • suutlikkuse arendamine, mille peamiseks ülesandeks on häälestada meeskond ühtse visiooni elluviimisele, leppides kokku selgetes pika- ja lühiajalistes eesmärkides ning väärtushinnangutes;
  • pädevuse arendamine, mille peamiseks ülesandeks on organisatsiooni arenguks sobiva koosluse tagamine, kombineerides nii oskusi, teadmisi, kogemusi, võimekust (antud funktsioonide täitmiseks) kui ka töössesuhtumist/hoiakuid;
  • pühendumise arendamine, mille peamiseks ülesandeks on kaastöötajate kaasahaaramine, võimaluste andmine nii enda kui ka organisatsiooni arendamiseks ja ootusi ületavate tulemuste saavutamiseks.

Suutlikkuse arendamine viitab protsessile, mis tagab töötajate tegutsemise selliselt, et tegevus oleks suunatud strateegiliste eesmärkide täitmisele. Eeldatakse seda, et kõik töötajad mõistavad, mida just nemad saavad teha iga päev selleks, et aidata kaasa organisatsiooni üldiste eesmärkide saavutamisele.

Suutlikkuse arendamisel on rida kriitilisi elemente:

• organisatsiooni arenguvisioonis ja eesmärkides kokkuleppimine;
• ühiste väärtuste osas kokkuleppe saavutamine;
• hoolitsemine selle eest, et iga moodustatud meeskond omaks selget ülevaadet endale püstitatud eesmärkidest ja selle tulemuslikkuse hindamise kriteeriumidest (järgmise juhtimistasandi juhtide poolt);
• saavutatud tulemuste regulaarne jälgimine ja võrdlemine kokkulepitud eesmärkidega, asjakohase informatsiooni pakkumine.

Pädevuse arendamine viitab protsessile, mis ühendab töötajate koolituse ja arendamisega seonduvad initsiatiivid, tagamaks tööks vajaliku kvalifikatsiooni saavutamise. Lihtsustatult lepitakse kõigepealt kokku selles, millist kvalifikatsiooni on vaja töö tegemiseks optimaalsel tasemel. Need nõuded vaadatakse läbi nii meeskonna kui ka üksiktöötaja osas. Seejärel hinnatakse, millistes oskustes, teadmistes või kogemustes on meeskonnal puudujäägid. Loomulikult püütakse seejärel leida sobivad koolitus- või arendusülesanded vajalike lünkade täitmiseks. Kindlasti tuleks meetmete rakendamise järel hinnata nende tulemuslikkust – kas andsid soovitud tulemusi.

Pädevuse arendamisel on samuti rida kriitilisi elemente:

• organisatsioonile vajalike kompetentside väljaselgitamine ja kirjeldamine;
• kompetentsimudeli, sh hindamissüsteemi väljaarendamine;
• hindamisele järgnevalt vajalike meetmete rakendamine puudujääkide kompenseerimiseks;
• loodud mudeli rakendatavuse pidev hindamine ja parendamine.

Pühendumise arendamine viitab protsessile, mis aitab meeskonna liikmetel pühenduda kokkulepitud eesmärkide saavutamisele ning võimaluse korral koguni nende ületamisele. Eeldatakse, et igaüks mõistab oma rolli eesmärkide saavutamisel, oma volitusi ja võib keskenduda tulemuste saavutamisele. Organisatsiooni rolliks on vajaliku keskkonna loomine ja adekvaatse tagasiside andmine.Meeskonna liikmed mõistavad, milliseid tulemusi neilt oodatakse, mille alusel seda hinnatakse. Seejuures antakse igaühele võimalus pakkuda välja ja realiseerida uusi lahendusi tulemuslikkuse suurendamiseks. Loomulikult seondub kokkulepitud eesmärkide saavutamine ka motivatsioonisüsteemiga.Pühendumise arendamise kriitilised elemendid:

• igaühe selgetes rollides ja täiuslikkuse standardites (ideaaltulemustes) kokkuleppimine;
• väljakutsete pakkumine eneseteostuseks, usaldus ja toetus selle elluviimisel;
• võimaluste andmine tulemuste saavutamiseks ja töökorralduse parendamiseks, ebaõnnestumiste aktsepteerimine;
• tagasiside andmine saadud tulemuste kohta ning arutelu tuleviku osas;
• igaühe väärikas kohtlemine ja tunnustamine/premeerimine.

Loomulikult tuleb süsteemi loomisel lisaks nn “pehmele” poolele mõelda läbi ka vajaliku infrastruktuuri olemasolu. Tuleb hinnata, kas eesmärkide saavutamiseks vajalik baas (töövahendid, andmebaasid info talletamiseks, töökorraldus, metoodikad, aeg ja raha ülesannete täitmiseks ning väljakutsete realiseerimiseks jms) on tagatud. Vastasel korral võivad ka kõige paremini läbimõeldud personali arendamise süsteemid fiaskoga lõppeda – kõike seda ei ole lihtsalt võimalik rakendada.

Kokkuvõttes kuulub nii organisatsiooni kui ka selle töötajate arendamise korraldamine juhtkonna kompetentsi. Selleks on vaja läbi mõelda organisatsiooni kui terviku töökorraldus (juhtimissüsteem). Ei ole ratsionaalset põhjust luua eraldiseisvaid süsteeme (seda nii IT, finantside, turvasüsteemide, keskkonnaga seonduvate teemade, töötervishoiu ja ohutuse, kvaliteedi- kui ka personalijuhtimisega seonduvalt).

Tulemuslikkuse saavutamiseks on vaja kogu tegevus suunata ühiste eesmärkide saavutamisele. Igaüks protsessis peaks teadma nii eesmärki kui ka enda rolli selle saavutamisel. Sellest tulenevalt on võimalik rakendada läbimõeldumaid metoodikaid ja saavutada paremaid tulemusi.