Konsultant kirjutab: Ettevõtte areng peab olema tasakaalus

T.-J. Onoperi artikkel ilmus 25.02.2002, Äripäeva ajakirjas “Juhtimine”

Organisatsiooni ja selle juhi hindamise mõõdupuuks on organisatsiooni tulevikupotensiaali hindamine. Eesti majanduskeskkond ja kultuur on kümne aasta jooksul läbi teinud suured muudatused. Oleme näinud võimaluste avardumist ja konkurentsi surve tõttu ka kitsenemist, edukaid ja edutuid erastamisi, kiiret arengut ja edu ning samal ajal ka kiireid pankrotistumisi, nii ausat ja õppimisväärset tegevust kui ka pettusi ja taunimist väärt ettevõtmisi. Mõnele piirkonnale ja organisatsioonile on omane rahulik elutempo, teistele jälle pidev aktiivne tegevus. Organisatsioonid erinevad tulemuslikkuse ja tulevikuväljavaadete poolest. Kuigi iga organisatsioon on teistest erinev, eksisteerivad siiski mõned olulised põhimõtted, mis aitavad kindlustada organisatsiooni konkurentsivõimet ka tulevikus.

Edukus tähendab kliente
Üheks väga tähtsaks põhimõtteks on klientide olulisuse tunnetamine. Seda nii sise-, eriti aga välisklientide osas. Klient ei pea olema kuningas, küll aga partner, kelle vajadusi püütakse üheskoos rahuldada, kelle probleeme püütakse lahendada ja eesmärke saavutada.
Tänapäeval tuleks lähtuda võitja-võitja põhimõttest: klient saab selle, mida vajab, toote pakkuja aga tehtud töö eest hüvituse, millest jätkub ka arendustegevuseks. Ameerikalik müügipõhimõte – kindlasti midagi maha müüa – ei pruugi Eesti keskkonnas tagada jätkuvat edu.
Kui klient tunneb, et teise poole huviks on tõepoolest kliendi probleemi lahendamine või vajaduse rahuldamine ning selleks optimaalse lahenduse leidmine, siis on ta nõus partnerlussuhet ka edaspidi jätkama. Kui suudame kliendiga suheldes selles põhimõttes kokkuleppele jõuda, siis on mõlemad rahul. Kui sellest põhimõttest lähtuvad ka kõik organisatsiooni töötajad, siis on meil vähem probleeme ja suure tõenäosusega jätkub meie partnerlussuhe kliendiga ka edaspidi (oleme osalised kliendi edus).
Paljud hakkavad juba taipama, et odav hind ei pruugi ilmtingimata tähendada kokkuhoidu. Kui näiteks odava seadme müünud ettevõte peatselt oma tegevuse lõpetab, siis ei ole meil enam võimalik saada tuge seadme hooldamise või remontimise osas ja lõpptulemusena peame kulutama tunduvalt enam.

Tegevused kliendi soovist selle rahuldamiseni moodustavad põhiprotsessi
Usutavasti suudab mistahes organisatsioon leida oma ajaloos seiku, mis seostuvad erinevate osakondade vahelise tülitsemisega. Näiteks tootmine ei ole rahul müügist esitatud tellimuste täitmise kiiruse, info edastamise vm sellisega, müük omakorda ei ole rahul tootmise võimetusega tellimust tähtaegselt täita jne. Tihti esineb ka arvamus nagu oleks ettevõtte põhiprotsessiks vaid üks selle osa – näiteks müügitegevus. Müük ei suuda mõista, et ilma temale järgnevate lülideta ei suuda organisatsioon välisklientide soove kokkulepete kohaselt täita.
Iga organisatsioon peab suutma tagada oma põhiprotsessi – kliendi soovi väljaselgitamisest kuni selle rahuldamiseni – tõrgeteta töö. Klienti enamasti ei huvita, mis organisatsioonis sisemiselt toimub ning kes ühes või teises toimingus süüdi on – tema tahab saada tulemust.
Kui tahame saavutada välisklientide rahulolu, siis peame aru saama, et hoolimata hierarhilistest paiknemistest (nt erinevates osakondades), moodustame me siiski tervikliku tegevuste ahela, mis lõpeb soovitud toote üleandmisega välisele kliendile. Meie tähelepanu peaks olema suunatud lõpptulemuse saavutamisele, mitte põhjuste leidmisele, miks me midagi teha ei saa. Püüdkem mõelda ka oma kolleegidest kui klientidest, meie sisemistest klientidest.

Organisatsiooni ülejäänud toimingud on põhiprotsessi toetavas rollis
Kurb on vaadata organisatsioone, milles inimesed ei ole aru saanud oma rollidest. Näiteks ühes ettevõttes olid tehnika teenistuse töötajad raudsel veendumusel, et just nende tegevus ongi ettevõtte põhiprotsessiks. Tegelikkuses pidid nad vaid tagama masinate ja töövahendite korrasoleku. Teises leidis finantsteenistus, et kuivõrd nemad tegelevad rahadega, siis tuleb peamised investeeringud suunata finantsteenistuse edasiarendamisele. Paraku ei olnud tegemist mitte finantsasutuse, vaid tavalise tootmisettevõttega.
Normaalse arengu ja sisemiste suhete tagamiseks tuleks organisatsioonis püüda selgeks rääkida, kes millist funktsiooni täidab. Ettevõtte seisukohalt on oluline organisatsiooni kui terviku töö, kuid esimeses järjekorras siiski põhiprotsessi töö, sest siis suudame täita kokkuleppeid välisklientidega ning ei teki probleeme kogu organisatsiooni arenguks vajalike rahade laekumisega.
Töövahendite korrashoid on vajalik, et tootmine kulgeks tõrgeteta. Siiski tuleks otsida võimalusi seadmete hooldamiseks ajal, mil tootmises on paus. Vigade käsitlemine on samuti oluline tegevus, mille abil püütakse lahendada tekkinud probleemid ning nende analüüsi abil püütakse vigu tulevikus vältida. Kuid ka vigade käsitlemine ei tohiks olla ettevõtte põhitegevuseks – selle eest klient tavaliselt ei maksa, v.a näiteks inkassoteenuseid pakkuvate firmade puhul.
Personalitöö on oluline, kuid näiteks arenguvestluse toimumine mõni nädal hiljem on väiksema mõjuga kui kliendile lubatud toodangupartii tähtaegne üleandmine.
Tugiprotsesside funktsiooniks on tagada organisatsiooni tasakaal. Masinate seadistamine, hooldamine, ruumide korrashoid, pistelise kontrolli sooritamine jms toetavad vahetult põhiprotsessi. Ülejäänud tegevused, nt personalitöö, juhtimissüsteemi areng, raamatupidamine, avalikud suhted jms hoiavad tasakaalus kogu organisatsiooni.

Juhtimine kui tugi- või põhitegevus?
Olen mitmete juhtide puhul kohanud hoiakut, et juhtimine on organisatsiooni peamine funktsioon, mida teenivad kõik ülejäänud isikud. Juht on enamasti siiski isik, kelle rolliks on omanike poolt etteantud äriidee (teenida kasumit turul valitseva nõudluse rahuldamise kaudu) reaalsuseks muuta. Kui paljud juhid on endale teadvustanud juhtimise toetavat iseloomu – seda, et juhi roll on tagada põhiprotsessi tõrgeteta töö? Juhtimine on samuti kogu organisatsiooni tugifunktsiooniks, mis püüab organisatsiooni õiges suunas juhtida ja koos hoida, jagades selleks korraldusi ja ressursse.

Inimesed on heade tulemuste ees ja taga
10aastases organisatsioonis on väga selgelt välja kujunenud töötajaskonna sisemised hoiakud, väärtushinnangud, harjumused. Kokku moodustavad need organisatsioonikultuuri, mis võib ettevõtte arengut ja edu toetada või vastupidi. Piltlikult on organisatsioonikultuur vundament, millele toetuvad kõik organisatsiooni tegevused. See vundament peab olema piisavalt tugev, et sellele raskusele vastu pidada.
Inimesed võivad tagada organisatsiooni eduka tegevuse, kuid võivad oma vastutöötamisega ka osutuda nähtamatuks piduriks, mis arengut pärsib. Tüüpilises Eesti ettevõttes on töötajad paraku rohkem masinatega võrdsed. Neilt ei oodata oma peaga mõtlemist, vaid tüüpsete ülesannete sooritamist. Sellega jääb kasutamata suur osa töötajate võimetest ning tihti tekivad sellest ka isikutevahelised probleemid, vead, töövahendite kiire läbikulumine ning inimeste lahkumine.

Veendumus ja tulevikupilt
Usk ja veendumus on arengu mootoriteks. Loomulikult on edu saavutamiseks vaja ka teisi tegureid, kuid ilma veendumuseta lõpevad mõne aja pärast kõik ettevõtmised. Juhi veendumus ja sihikindel tegevus annavad energiat ja usku kogu töötajaskonnale. Hea on kuulda meeskonnaliikmeid ütlemas: “Sellise “mootori” kõrval on lausa lust töötada.” Sellised ettevõtted on reeglina tunduvalt üle keskmise edukad ja töötajad rahul (kuigi teevad intensiivsemat tööd kui enamus teisi). Nad arenevad kiiresti, mis tagab konkurentsieelise oma konkurentide ees.
Juht peab endale selgeks mõtlema, kuhu tema poolt juhitav organisatsioon jõudma peab ning suutma selle selgeks teha ka ülejäänud meeskonnale.
Kuid ainult usu ja veendumusega ei ole võimalik tulemusi saavutada. Peale selle tuleb organisatsiooni tasakaalus hoida õigete rõhuasetustega. Oluline on kokku leppida organisatsioonisisestes väärtustes – millised põhimõtted meile korda lähevad – ning nende kohaselt tegutseda.
Mitmed Eesti juhtide seas läbiviidud uuringud on välja toonud tõsiasja, et meie juhid ei mõtle enamasti tuleviku peale – püütakse lihtsalt tänase päevaga toime tulla. Nagu üks juht strateegilise juhtimise seminaril ütles: “Me ei viitsi isegi homsele päevale mõelda – me viskame pidupäeva õhtul ära kurgi soolvee ja hommikul leiname seda taga”.
Kui see lause äritegevusse üle kanda, siis leiame eest väga valusa tõe – paljud organisatsioonid ei suuda edukamatel perioodidel saavutatud tulemusi tuleviku heaks ära kasutada ja nii võib juba järgmine aasta lõppeda kurvalt. Ilma konkurentsikeskkonna analüüsi ja alternatiivsete tulevikuplaanide kaalumiseta ei suuda me enamasti teha õigeid otsuseid, mis tagaksid edu ka edaspidi. Kuivõrd konkurents pidevalt suureneb, siis peavad kõik organisatsioonid pidevalt üha rohkem pingutama ellujäämise pärast. Kui me ei pinguta, siis võime ühel päeval leida end olukorras, kus tuleb langetada raske otsus tegevuse lõpetamise või organisatsiooni mahamüümise kohta.
Tulemuste parendamisele aitab kaasa selgete eesmärkide püstitamine. Eesmärkide püstitamatajätmine on samuti üks Eesti organisatsioonide eripära. “Vaatame mis välja tuleb” põhimõte on küll alati töökindel, sest midagi juhtub niikuinii, kuid kokkulepitud eesmärgid aitavad meeskonnal rohkem saavutada.
Töö efektiivsus on vahetus seoses väljakutsete hulgaga. Kui väljakutseid on vähe, siis ei jää aega üle – teeme küll oma tegemised ära, kuid ei midagi enamat. Mugavuspiir suureneb ja meie võimekus taandareneb. Teiseks äärmuseks on loomulikult ülepingutamine – seegi annab tagasilöögi – vahepealsel perioodil ei suuda me midagi korda saata (enne kui toibume).
Kui paljud juhid on võtnud aega juhitava organisatsiooni senise arengu, ümbritseva keskkonna ja tuleviku üle mõtlemiseks? Kui paljud annavad endale aru, et meie otsustest sõltub juhitava organisatsiooni käekäik? Kui paljud on püüdnud mõelda ette rohkem kui ühe aasta? Ühel aastal korralikku kasumit saavutada on õnnestunud paljudel. Kuid kui paljudel on see jätkunud ka järgnevatel aastatel? Tuleviku konkurentsieeliste kindlustamine eeldab analüüsi ja tulevikuplaanide tegemist.

Intuitsioon
Tihti on juhi otsustamise peamiseks argumendiks intuitsioon. Juhi intuitsioon võib meid kaua teenida, kuid ühel päeval võime end leida täbaras seisus. Märksa raskemaks teeb organisatsiooni juhtimise see, et seal töötab enamasti palju inimesi ja kõiki otsuseid ei saa langetada üks inimene (juht). Tuleb leida lahendus otsustamisõiguse andmiseks ka teistele. Sellisel juhul ei meeldi intuitiivsetele juhtidele tihti enam intuitsiooni kasutamine, sest teistel ei pruugi see nii hea olla. Tuleb leida muud alused – leppida kokku teatud põhimõtetes, näitajates, kriteeriumides, mille alusel otsuseid langetada. Vastasel korral leiame end varsti situatsioonis, kus peame kurbusega tõdema, et ei ole saavutatud soovitud tulemusi – ju siis langetati valed otsused ning ei suudetud tegevust kontrolli all hoida.

Juhtimisinfo valdamine
Enamasti tõdevad juhid strateegilise juhtimise seminaride käigus, et nad ei tea oma konkurentidest ega turgudest tegelikult kuigi palju. Rõõmsam on teadasaamine, et kogu meeskonna peale on informatsiooni tunduvalt rohkem – igaüks teab reeglina midagi sellist, millest teistel aimugi ei ole. Paraku ei ole olnud enne selliseid arutelusid vajadust taolistel teemadel mõtteid vahetada.
Mõtlemine ja teadmine on mõlemad vajalikud tegevused. Paraku tuleb teiste kaasamiseks ning ka unustamise vältimiseks leida teid info talletamiseks. Kiirema arengu huvides peaks iga organisatsioon suutma luua süsteemid info kogumiseks, talletamiseks, süstematiseerimiseks ning kättesaadavaks muutmiseks.
Eesti ettevõtete üheks suhteliselt levinud probleemiks on andmete kogumis-, talletamis- ja analüüsisüsteemi puudulikkus. Kui küsida ettevõtte juhtidelt andmeid varasemate aastate kohta, siis suudetakse enamasti välja pakkuda vaid käibe ja kasumi numbrid ja muid näitajaid raamatupidamise aastaaruannetest (sedagi tänu seadusandlikele nõuetele). Infot nt klientide ja töötajate rahulolu ja arvamuste, protsesside efektiivsuse, vigade või seisakute arvu vms kohta valdavalt ei ole. Või kui on, siis vaid suhteliselt lühikese perioodi kohta.

Info eripära
Infol on huvitav omadus – kui andmeid ei ole kogutud, siis tundub, et neid ei oleks nagu vajagi ja me võime sageli kuulda ütelust: “Mida ma selle näitajaga ikka peale hakkan?” Ega ühe mõõtmise tulemused ei pruugigi meile palju kasu tagada. Andmete põhjal saab järeldusi teha ja langetada otsuseid siis, kui me saame neid millegagi võrrelda. Saame võrrelda oma eelmiste perioodide või oma konkurentide või tuttavate või endast parematega. Sellisel juhul saame infot kasutades lisainformatsiooni selle kohta, kas meie tegemised on paremaks läinud, kas me oleme langetanud õigeid otsuseid, kas oleme arenenud kiiremini kui konkurendid, kas midagi on võimalik teha paremini kui meie seda teeme. Andmete juures on oluline vaadata suundumusi, teha järeldusi ja otsuseid tuleviku paremaks muutmiseks. Teadmatus võib küll olla rahustav, sest tihti võetakse siis rahulolev seisukoht, kuid varem või hiljem saame teada tõe ja siis võib olla hilja ennast parendada.
Tänapäeva infoajastul puutume me igapäevaselt kokku suurema infohulgaga kui me vastu suudame võtta. Seoses info suure hulgaga ei suuda me enamikku sellest meelde jätta. Iga organisatsioon vajab süsteemi, mis aitaks olulist teavet eristada, süstematiseerida ja analüüsimiseks talletada. Info on nagu vein, mille väärtus aja möödudes kasvab, samal ajal peab olema tagatud õige info olemasolu õigel ajal ja õiges kohas.
Töötajate küsitlustest tuleb sageli välja arvamus, et neil on vähe informatsiooni. Lähemal uurimisel ilmneb, et tihti on siiski tegemist psühholoogilise efektiga – arvatakse, et nende eest varjatakse midagi. Reeglina selgub ka, et tööks vajalik info on tegelikult olemas. Enamasti tuntakse puudust organisatsiooni arengut puudutavast infost. Mõnede organisatsioonide puhul ei ole pööratud piisavat tähelepanu ka tööks vajaliku info edastamissüsteemile.
Tihti tekivad arusaamatused just tänu info ebapiisavale edastamisele, meeldejätmisele, ülesmärkimisele või küsimatajätmisele. Need vead tulenevad nii isikute vigadest –mugavusest, lohakusest, hoolimatusest, liiga kõrgest eneseteadlikkusest – kui ka süsteemist: ei ole võetud aega mõtlemiseks ja süsteemi korrastamiseks, mis ometi aitaksid edaspidi oluliselt aega ning raha kokku hoida ja vigu ning stressi vältida. Info vahetuse, talletamise ja analüüsi süsteemi paikapanemine on kõikide toimingute jaoks oluline. Alustada tuleks põhiprotsessist (sh väliskliendist ning siseklientidest) ning seejärel vaadata üle ka kõik teised protsessid.

Tegevuse jälgimine ja mõõtühikud
Seoses info suure hulgaga omandab järjest suurema tähtsuse selle süstematiseerimine ja erinevate oluliste näitajate esiletõstmine. Siinkohal tahaks juhtidelt küsida mitu küsimust: “Kas teie juhtimislaual on ka teisi näidikuid peale käibe ja kasumi numbri? Kui palju te teate oma klientidest ja konkurentidest? Kui palju teate naaberettevõtete või parimate tegevusest? Kas olete oma kogemusi kellegagi vahetanud?”
Juhtimise kolmanda funktsiooni (tegevuse jälgimine eesmärgi saavutamise seisukohalt) tagamiseks tuleb välja valida tegevuse tulemuslikkust kõige paremini iseloomustavad näidikud ning nende abil igapäevaseid tegevusi kontrolli all hoida. Kindlasti on oluline oma organisatsiooni kõrvutamine teistega – nii näeme, mida annab veelgi paremini teha ja millest saame õppida.

Kokkuvõte 
Organisatsiooni ja selle juhi hindamise mõõdupuuks on organisatsiooni tulevikupotentsiaali hindamine. Me peame olema võimelised arenema teistest kiiremini ja suutma saavutada edu ka edaspidi. Iga organisatsiooni areng peab olema tasakaalus: ühe valdkonna eelisarendamine ei anna reeglina loodetavat efekti.
Jätaksin juhtidele mõtlemiseks järgmised lihtsad küsimused. Kui kõik vastused on positiivsed, siis on teie ettevõte tõenäoliselt edukas ka edaspidi. Kui kõik vastused ei ole positiivsed, siis leiate loodetavasti ideid, mis aitavad teil olukorda parandada.

10 enesekontrolli küsimust juhtidele:
1. Kas mul on ülevaade organisatsiooni kõikide tegevuste kohta ning kas need on omavahel tasakaalus?
2. Kas minu organisatsioonis on põhiprotsessi olemus ja prioriteetsus kõikidele arusaadav?
3. Kas töötajad mõistavad oma rolle?
4. Kas mul on juhina ettekujutus sellest, kuidas peaks organisatsioon arenema?
5. Kas olen teinud kõik selleks, et minu alluvad saaksid oma tööd korralikult teha?
6. Kas olen oma meeskonnaga kokku leppinud sisemistes väärtushinnangutes ja tööpõhimõtetes?
7. Kas minu organisatsioonis on õige info õigel ajal õiges kohas?
8. Kas minu organisatsioonis analüüsitakse informatsiooni erinevate valdkondade arengutrendide kohta ning võrreldakse tulemusi teistega?
9. Kas minu organisatsiooni arengut on võimalik hinnata selgepiiriliste näitajate alusel?
10. Kas ma hindan regulaarselt organisatsiooni tulemusi võrreldes turu vajaduste, konkurentide ja teiste huvigruppidega ning suunan organisatsiooni arengut vastavalt?