Konsultant kirjutab: Ajad muutuvad. Kuidas muut(ud)a?

Viimaste kuude jooksul aset leidnud muutused maailmamajanduses sunnivad ettevõtteid ja organisatsioone mõtlema selle peale, kuidas kohaneda uute oludega nii rahvusvahelistel turgudel kui ka kodusel Eesti turul. Peamiste küsimustena tõusevad esile organisatsioonide toimimise efektiivsus ja kitsamalt põhitegevuse tootlikkus. Avaliku sektori ettevõtetes on aktuaalsed teemad aga ametite ühendamised ja kokkuhoiupoliitikad. Muudatuste sisseviimisel organisatsiooni tuleb ette näha tegevused ja ressursid muudatuste juhtimise tarvis, et saavutada soovitud tulemused (visioon, strateegilised eesmärgid) ja tulla muudatuste läbiviimise protsessist välja tugevamana kui eales varem.

Probleem või vajadus

Muudatuse vajaduse genereerib üldjuhul mõni tekkinud probleem või väljakutse (muutub tegevust mõjutav seadus, karmistuvad pankade laenu ja liisingutingimused, väheneb klientide arv või huvi pakutavate teenuste vastu, vähendatakse asutuste eelarveid), mis ei luba organisatsioonil jätkata oma tegevust senisel moel. Juhid peavad jõudma tänase olukorra ja sellest tuleneva muutmisvajaduse mõistmiseni.

Selleks on esimese sammuna vajalik kirjeldada probleem ja koguda tema olemuse kohta objektiivseid andmeid (nt erinevad aruanded ja nendes sisalduvad toimivuse näitajad, tegevusala või tööstusharu statistika jt võrdlusandmed). Kui on võimlik, siis tasub kirjeldada probleemiga seonduvat protsessi.

Seejärel peaks hindama, milline saab olema kasu probleemi lahendamisest ja millal me saame vilju nautida ehk kasu tekib.

Järgmise sammuna määratle probleemi lahendamiseks meeskond, et lahendajad saaksid muutmise protsessis võimalikult vara osalema hakata. Samal ajal tuleb läbi mõelda ka need eksperdid väljapool organisatsiooni, kelle abi on vajalik lahenduse leidmise juures ja milline saab olema meeskonna lähteülesanne.

Tulevikunägemus

Probleemikäsitlus annab organisatsioonile põhjaliku arusaama sellest kus hetkel asutakse. Et anda muudatustele suund, on järgmise sammuna vaja kirjeldada tulevikunägemus organisatsioonist või tema osast.

Nägemuse kirjeldamisel on oluline mitte piirduda vaid lihtsa kirjeldusega (klassikaline üks kuni kaks lauset) vaid mõelda läbi erinevad alternatiivid ja teadaolev parim praktika. Häid tulemusi annab ka tasakaalustatud juhtimislaua nelja vaate (kliendi-, protsessi-, arengu- ja finantsvaade) kasutamine tulevikunägemuse kirjeldamisel.

Kirjeldusi koostades on oluline hinnata õigesti oma ressursse ja teha oma valikuid nendest lähtuvalt.

See etapp lõpeb visiooni põhjenduste ettevalmistamisega ja lõpliku versiooni kehtestamisega ning aluseks võtmisega muudatuste juhtimise protsessi järgmistes osades.

Ettevalmistused

Ettevalmistused muudatuste elluviimiseks algavad muudatuste projekti juhi (suuremas organisatsioonis juhtgrupi) ja projektimeeskonna moodustamisega, samuti tuleb läbi mõelda millised eksperdid (või ekspertide grupid) tuleb kaasata ja tugiisikud (või tugimeeskonnad) moodustada juhtide ja protsessi toetuseks; vajadusel mõelda ka pilootüksuse kasutamisele.

Ettevalmistused sisaldavad erinevate tegevusplaanide koostamist, kus keskseks osaks on muudatuste juhtimise samm-sammuline tegevuskava, mida toetavad igapäevase toimivuse kindlustamise kava üleminekuperioodil, kommunikatsioonikava, pilootprojekti läbiviimise kava ja teised muudatuse iseloomist tulenevad kavad.

Ettevalmistusetapi jooksul hinnatakse paralleelselt kavade koostamisega ka erinevaid riske ning kavandatakse nende maandamise abinõud.

Ettevalmistuste ühe osana kavandatakse jälgimisvahendid (indikaatorid, aruanded) ja meetodid vahekokkuvõtete tegemiseks ning tulemuste hindamiseks (vahekoosolekud, -kokkuvõtted) ja osalejate tunnustamiseks.

Ettevalmistuse viimse osana tuleb ette näha ja kavandada mitterahuldavate tulemuste käsitlemiseks abinõud, määrata sekkumise piirid ja tugiisikud (või meeskond) ja valmis panna kriisisituatsioonidega hakkamasaamise abinõud.

Elluviimine

Muudatuste elluviimise jooksul rakendatakse ettevalmistatud tegevuskavad ja kogutakse jälgimisvahendite abil informatsiooni protsessi edenemise kohta. Kogutava tagasiside alusel võetakse vastu otsuseid korrigeerivate ja ennetavate tegevuste kohta.

Vahekokkuvõtted ja toetus tegijatele

Sõltuvalt elluviimise tulemustest on kavandatud kontrollpunktide läbimisel võimalik ja vajalik teha vahekokkuvõtteid muudatuste elluviimise tulemuslikkusest. Vastavalt tekkinud vajadustele saab korrigeerida tegevuskava ja kasutatavaid ressursse ning vajadusel ümber hinnata protsessi prioriteete, sest areng kõigis plaanitud valdkondades ei pruugi olla soovitud tempos ning ühte võib olla vajadus järele aidata või teist hoopis veidi tagasi hoida.

Tulemuste hindamine

Muudatuste elluviimise lõppedes on oluline analüüsida tehtud ettevalmistusi, elluviimist, jälgimissüsteemi ja kokkuvõtete kvaliteeti, et tuua projekti lõpus välja positiivsed tulemused ja parendusvõimalused.

Kokkuvõtted ja analüüs toovad välja muudatuste projekti tulemused, mis juhivad meid üldjuhul uue probleemini või väljakutseni. Uus probleem saab olla muudatuse juhtimise protsessi läbimise uueks väljakutseks.

Tutvuge meie strateegia valdkonna nõustamisteenustega: https://tjo.ee/konsultatsioonivaldkonnad/strateegia/